Kategorie: Management im Gesundheitswesen

  • Cost and Quality Comparison of Hernia Surgery in Stationary, Day-Patient and Outpatient Care

    Cost and Quality Comparison of Hernia Surgery in Stationary, Day-Patient and Outpatient Care

    Background: Medical progress is increasingly enabling more and more stationary treatment to be provided in the outpatient sector. This development should be welcomed, as healthcare costs have been rising for years. The design of efficient processes and a needs-based infrastructure enable further savings. According to international recommendations (EHS/IEHS), outpatient treatment of unilateral inguinal hernias is recommended.

    Method: Data from patients in GZO Hospital between 2019 and 2021 for unilateral inguinal hernia repair was included in this study (n = 234). Any over- or under-coverage correlated with one of the three treatment groups: stationary, partially stationary and patients treated in outpatients clinic. Complications and 30-day readmissions were also monitored.

    Results: Final revenue for all patients is −95.36 CHF. For stationary treatments, the mean shifts down to −575.01 CHF, for partially stationary treatments the mean shifts up to −24.73 CHF, and for patients in outpatient clinic final revenue is 793.12 CHF. This result is also consistent with the operation times, which are lowest in the outpatient clinic with a mean of 36 min, significantly longer in the partially stationary setting with 58 min, and longest in the stationary setting with 76 min. The same applies to the anesthesia times and the relevant care times by the nurses as the most important cost factors in addition to the supply and allocation costs.

    Conclusions: We show that cost-effective elective unilateral inguinal hernia care in the outpatient clinic with profit (mean 793.12 CHF) is possible. Stationary unilateral hernia care (mean −575.01 CHF) is loss-making. Crucial factors for cost efficiency are optimized processes in the operating room (anesthesia, surgical technique and quality, operating time), as well as optimized care processes with minimal preoperative services and care times for the patient. However, at the same time, these optimizations pose a challenge to surgical and anesthesiology training and structures with high levels of preoperative and Postoperative services and pay-as-you-go costs. The complication rate is 0.91% lower than in a comparable study. The readmission within 30 days post-operation results with a positive deviation of −3.53% (stationary) and with a negative deviation of +2.29% (outpatient clinic) compared to a comparative study.


    Bassey Enodien†, Dominik Moser†, Florian Kessler, Stephanie Taha-Mehlitz, Daniel M. Frey‡ and Anas Taha‡

    † ‡ These authors contributed equally to this work.

    Die Originalarbeit wurde im «International Journal of Environmental Research and Public Health» veröffentlicht (DOI: 10.3390/ijerph191912410).

    Bild: marionbrun, Pixabay

  • Wie Fremdkapital das Gesundheitswesen verteuern – und weshalb Versorgungsregionen eine Lösung sein könnten

    Wie Fremdkapital das Gesundheitswesen verteuern – und weshalb Versorgungsregionen eine Lösung sein könnten

    Demut. Sie scheint dem Gesundheitswesen zu fehlen. Wohlgemerkt dem System – nicht uns Menschen, wie Rutger Bregman in seinem Buch „Im Grunde gut“ aufzeigte. Doch wie kann es sein, dass das Gesundheitssystem und die Menschen darin teils auseinanderzudriften scheinen? Denn: Wir Menschen sind und prägen unser Gesundheitswesen.

    Es mag sein, dass viele Innovationen im Gesundheitswesen durch ökonomische Rahmenbedingungen begünstigt wurden. Auch mag es sein, dass Konkurrenz „das Geschäft“ belebt. Fakt ist jedoch auch, dass alles – im Ökonomie-Jargon – einen Preis hat, die sogenannten Opportunitätskosten.

    Gesundheit ist nicht marktfähig

    Warum das Gesundheitswesen als Markt nicht funktioniert, ist weitestgehend bekannt und erklärbar. Gesundheit ist ein Vertrauensgut. Patientinnen und Patienten sind auf die Einschätzung der Fachpersonen angewiesen. Hinzu kommen die indirekten Zahlungsströme, da beanspruchte Leistungen nicht selbst bezahlt werden.

    Diese und weitere Gründe rechtfertigen politische Regulation. Doch die Politik kommt als Regulatorin nur langsam voran, etwa aufgrund zahlreicher teils widersprüchlicher Interessen.

    Zwei Beispiele dafür ist die Investitionspraxis sowie das Tarifwesen.

    Mit Fremdkapital investieren

    Ein Problem der Betriebswirtschaft ist der systembedingte Wachstumszwang. Dies zeigt sich beispielhaft daran, dass die Tarifgestaltung in der Schweiz vorsieht, dass Leistungserbringer “unternehmerisch” in die Infrastruktur wie Immobilien, Geräte oder die Digitalisierung (eHealth) investieren müssen.

    Höhere Ansprüche der Patientinnen und Patienten sowie der Mitarbeitenden, technologischer Fortschritt, Konkurrenz oder gesetzliche Vorgaben sind einige Gründe für die Investitionen.

    Zwecks Aufnahme von Fremdkapital benötigen die Gesundheitsinstitutionen einen Geschäftsplan. Da sich Investitionen nicht immer rechnen, werden diese im Excel „passend“ gerechnet – Annahmen sind geduldig. Unter dem Strich wird es aufgehen. Selten wird dabei die Plausibilität, insbesondere im Quervergleich mit Mitbewerbern, berücksichtigt.

    Die Folge: Nach Freigabe des Kapitals sind Leistungserbringer im Zwang des Wachstums gefangen. Das beeinflusst die Gesundheitskosten direkt. Jahr für Jahr!

    Beschleunigend hinzu kommt, dass die Bonität von Gesundheitsinstitutionen gegenüber der Privatwirtschaft oft wohlwollender beurteilt wird. Dies, da die Staatsnähe und Systemrelevanz als Sicherheitsgarant betrachtet werden. Eine ungesunde Entwicklung.

    Denkbar wäre stattdessen beispielsweise, dass Fremdkapital nur aufgenommen werden kann, wenn die Gesundheitsinstitution das Investitionsgut ohne Wachstumsprognosen leisten kann. Oder denkbar wären Investitionsbudgets für Gesundheitsregionen mit Versorgungsaufträgen.

    Ebendiese Gesundheitsregionen wären auch für die Tarife wichtig.

    Tarife im Gesundheitswesen

    Finanziert wird, wer krank ist. Diese Adaption der Preispolitik aus der Privatwirtschaft scheint auf den ersten Blick nachvollziehbar, birgt jedoch Fehlanreize. So fehlt der Anreiz, die Gesundheit der Menschen zu erhalten und zu steigern.

    Beobachtet man die aktuelle Debatte um den Tardoc-Tarif, bleibt die Grundsatzfrage, ob überhaupt erbrachte Leistungen finanziert werden sollen, oft einen Nebenschauplatz.

    Auch hier bieten sich Gesundheitsregionen an.

    Gesundheitsregion für die Versorgung von morgen?

    Pro Kopf gäbe es eine Regelmässige Entschädigung für Prävention und Gesundheitsversorgung. OptiMedis aus Deutschland beispielsweise leistet diesbezüglich seit Jahren Pionierarbeit.

    Als Versorgungsregion unsere Gesundheit erhalten und nötigenfalls Krankheit behandeln: Selbstloser und demütiger dienen. Ein Vorbild auch für die Schweiz?

    Bild: robert_hrovat, Pixabay

  • Betriebswirtschaftliche Spitalorganisation: Die Balance von Autonomie und gemeinsamen Zielen

    Betriebswirtschaftliche Spitalorganisation: Die Balance von Autonomie und gemeinsamen Zielen

    Zunehmende Spezialisierung und die Folgen von Regulierung können die Spital­organisation erschweren. Viele Betriebe beschäftigen sich darum mit der Prozessgestaltung und Kulturveränderung hin zur lernenden Organisation. Für eine zukunftsfähige Spitalorganisation sollten jedoch auch weitere Aspekte berücksichtigt werden.

    Dominik Moser

    In der Schweizerischen Ärztezeitung (SAEZ) wurde der Artikel über die betriebswirtschaftliche Spitalorganisation – die Balance von Autonomie und gemeinsamen Zielen veröffentlicht (DOI: 10.4414/saez.2021.19878).

    Bild: jplenio, Pixabay