Dominik Moser

Autor: Dominik Moser

  • Kultur ist Gewohnheit. Wie Störungen sie verändert

    Kultur ist Gewohnheit. Wie Störungen sie verändert

    Kultur ist, was da ist. Sie ist Gewohnheit. Das, was ich wahrnehme, wenn ich hinhöre und beobachte. Kultur spüre ich: Fühle ich mich sicher, wenn ich Fehler anspreche? Erlebe ich Wertschätzung, wenn ich mich einbringe? Wie erlebe ich das Miteinander? Kultur kann nicht direkt verändert werden; sie ist das Ergebnis von dem, was ist. Doch wie kann ich Kultur weiterentwickeln und mitprägen? Durch Störungen und Irritationen der Gewohnheit.

    Bedürfnisse prägen die Kultur

    Wir Menschen prägen eine Kultur: In der Familie ebenso wie in einer Organisation. Damit wir als Individuen unseren Beitrag in das grössere Ganze einbringen können, müssen unsere Grundbedürfnisse erfüllt sein. Wir müssen uns wohlfühlen. Die Psychologie kennt vier Säulen, welche das Wohlbefinden positiv beeinflussen (nach Klaus Grawe):

    • Beziehungen (sich nicht allein fühlen)
    • Kontrolle und Selbstbestimmung (das Gefühl haben, etwas bewirken und beitragen zu können)
    • Selbstwert (wie ich bin, werde ich wertgeschätzt)
    • lustvolle Erfahrungen

    Die Grundbedürfnisse müssen nicht 24 Stunden erfüllt sein; auch können sie zwischenzeitlich durch andere Lebensbereiche ausbalancieren, etwa die Familie, der Beruf oder ein Hobby. Die Balance ist jedoch wichtig – innerhalb jedes Lebensbereichs sowie insgesamt. Nebst der Selbstverantwortung der Individuen ist es daher im Interesse der Organisationen, die Grundbedürfnisse positiv mitzuprägen.

    Werte prägen die Kultur

    Wir Organisationen prägen eine Kultur: Jede Gruppe kreiert für das Zusammensein informelle und formelle Normen, Werte, Prinzipien und Strukturen, egal ob Firma, Verein, Familie oder ein Team.

    Ebendiese Rahmenbedingungen können durch Bewegungen innerhalb der Organisation hinterfragt, gewürdigt oder verändert werden. Wie kann etwa die Verschiedenheit zugelassen und als Stärke genutzt werden? Wie reagiert die Organisation auf Störungen?

    Störungen verändern die Kultur

    Kultur ist auch Gewohnheit. Wenn ich daher eine Kultur beeinflussen möchte, benötigt es Störungen. Ungewohntes Verhalten in bisherigen Strukturen. Konkret etwa indem Lösungswege für Probleme neu breiter diskutiert und entschieden werden. Über Werte und Prinzipien wie:

    • Transparenz und offene Kommunikation
    • Partizipation: Einbezug, Mitwirkung bei Entscheidungen und Beteiligung
    • Empathie und Authentizität
    • Unterschiedlichkeit und Agilität
    • Bescheidenheit

    Das braucht Mut und die Fähigkeit, Irritation aufgrund der Störung auszuhalten. Aushalten, damit sich neue Wege als Gewohnheit und zukunftsfähige Kultur etablieren können.

    PS: Achte auf das Mass. Irritieren heisst nicht «verstören» ;-).

    Weiterführende Informationen

    Bild: Bellezza87, Pixabay 

  • Der Kern der Engpass-Theorie (Theory of Constraints)

    Der Kern der Engpass-Theorie (Theory of Constraints)

    Eine Kette ist nur so gut wie das schwächste Glied; ein Team nur so stark wie der Schwächste. Eltern predigen ihren Kindern diese Weisheit in ähnlicher Form bereits seit Jahren.

    Eliyahu M. Goldratt glaubte an dasselbe und entwickelte die Engpass-Theorie (Theory of Constraints [ToC]), zu Beginn für Produktionsbetriebe. Zwischenzeitlich wird die effektive Denkweise in unterschiedlichen Unternehmensbereichen wie Strategie, Marketing oder Projektmanagement eingesetzt.

    Engpass des Systems identifizieren

    Jedes System verfügt über einen Engpass, welcher die Leistungsfähigkeit (Durchsatz) begrenzt. Dieser Engpass kann ein Team mit geringer Kapazität oder eine Maschine sein. Auch ist möglich, dass das Management der Engpass ist, wenn beispielsweise alle Entscheidungen von Vorgesetzten zu fällen sind und damit Arbeiten blockiert werden.

    Vollauslastung des Systemengpasses

    Ist der Engpass bekannt, muss die Arbeitsweise hinterfragt und verbessert werden. Hauptziel ist, den Engpass vollständig auszulasten.
    Goldratt empfiehlt eine Optimierung aus zwei Perspektiven: Erstens darf der Engpass nie stillstehen. Entsprechend müssen immer Arbeitsreserven vorhanden sein. Anstelle der gemeinsamen Mittagspausen wäre es etwa besser, wenn das Team sich in zwei Pausenschichten aufteilt. Zweitens: Hinterfragen Sie, ob alle Engpass-Arbeitsschritte tatsächlich vom Engpass bearbeitet werden müssen.

    Alle restlichen Arbeitsschritte dem Engpass unterordnen

    Damit nur so viel Arbeit im System ist, wie der Engpass verarbeiten kann, müssen alle restlichen Arbeiten dem Engpass untergeordnet werden. Somit bleibt Zeit, um den Engpass effektiv zu unterstützen (z. B. Qualitätskontrolle vor dem Engpass, um Fehler frühzeitig zu erkennen und Ressourcen zu schonen; Optimierung der eigenen Prozesse; Sauberkeit).

    Engpass beheben

    Falls ein Team den Engpass bildet, können unter anderem zusätzliche Mitarbeitende angestellt werden; bei einer Maschine könnte die Schichtarbeit oder eine zusätzliche Maschine den Engpass beheben.
    Da dies meist mit Investitionen verbunden ist und die Fixkosten üblicherweise erhöht, müssen die kostengünstigen Fokussierungsschritte vorher zuerst erledigt werden.

    Beginne erneut beim ersten Schritt

    Ist ein Engpass behoben, entsteht automatisch ein neuer. Die Kunst besteht darin, sich nicht auf bisherigen Erfolgen auszuruhen und weiter am Ball zu bleiben.

    Eine Kette und deren schwächstes Glied

    Was Eltern bereits seit Jahrzehnten predigen, ist aktuell wie damals. Das schwächste Glied entscheidet über den Erfolg der gesamten Kette, Gruppe oder Unternehmung.

    Und wie die Kette sich verbessern lässt, zeigt Goldratt mit seinem ganzheitlichen Ansatz: Der Theory of Constraints, der Engpass-Theorie.

    Weiterführende Informationen

    Literatur

    • Eliyahu M. Goldratt und Jeff Cox (2013): Das Ziel. Ein Roman über Prozessoptimierung; Campus Verlag, Frankfurt (5. Auflage)
    • Eliyahu M. Goldratt und Jeff Cox (2008): Das Ziel – Teil II. Die Fortsetzung des Weltbestsellers; Campus Verlag, Frankfurt (2. Auflage)
    • Dee Jacob, Suzan Bergland, Jeff Cox (2010): Velocity – Die Strategie der Geschwindigkeit: Ein Roman über Geschäftsoptimierung; Campus Verlag, Frankfurt

    Bild: Pixabay, Pexels; lizensiert unter CC0 1.0

  • Projektmanagement: Das magische Dreieck der Ziele

    Projektmanagement: Das magische Dreieck der Ziele

    Projekte gehen oft mit hohen Erwartungen einher: Im Idealfall ist es fertig, bevor die Projektarbeit aufgenommen wurde. Und dies möglichst ohne Kostenfolge.

    Solche Erwartungen können Projektleitende nur enttäuschen.

    Es ist daher wichtig, frühzeitig die Rahmenbedingungen des Projekts mit der auftraggebenden Person (Projektsponsor:in) zu klären.

    Umgang mit Zielkonflikten aufzeigen

    Nebst den Projektzielen ist es daher wichtig, sich gemeinsam über das magische Dreieck des Projektmanagements zu unterhalten.

    Die nachfolgenden drei Ziele des magischen Dreiecks beeinflussen einander:

    • Sachziel: Leistung, Inhalt, Qualität und Umfang
    • Terminziel: Meilensteine, Termine und Projektende
    • Kostenziel: Obergrenze der Projektkosten

    Zusätzliche Sachziele im Projektverlauf können etwa zu terminlichen Verzögerungen führen oder Zusatzkosten auslösen.

    Bei Projektbeginn für Transparenz sorgen

    Idealerweise klärt die Projektleitung zu Beginn des Projekts schriftlich das Hauptziel innerhalb des magischen Dreiecks: Dieses gilt als «unantastbar».

    Jenes Ziel mit der zweiten Priorität wird notfalls angepasst. Erfahrungsgemäss ist dies oft das Terminziel.

    Ebendiese Klarheit und Transparenz bei Projektbeginn helfen, die Abhängigkeiten visuell aufzuzeigen und das Projekt erfolgreich zu führen.

    Weiterführende Informationen

    Bild: Monika, Pixabay

  • Wissen managen: Das Potenzial in Organisationen nutzen

    Wissen managen: Das Potenzial in Organisationen nutzen

    In der heutigen wissensbasierten Welt ist der effiziente Umgang mit Wissen ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg.

    Dies gilt insbesondere für den Dienstleistungssektor, wo das Know-how der Mitarbeitenden eine wichtige Ressource darstellt.

    Doch wie kann man sicherstellen, dass dieses Wissen in der Organisation verfügbar, aktuell und nutzbar ist?

    Hier kommt das Wissensmanagement ins Spiel.

    Was ist Wissensmanagement?

    Wissensmanagement umfasst alle Aktivitäten, die darauf abzielen, das Wissen in einer Organisation zu identifizieren, zu erfassen, zu organisieren, zu teilen und zu nutzen.

    Ziel ist es, die Effizienz, Wirksamkeit und Innovationskraft der Organisation bzw. des Unternehmens zu steigern.

    Warum ist Wissensmanagement wichtig?

    • Verbesserte Entscheidungsfindung: Durch den Zugang zu relevanten Informationen können Mitarbeitende bessere Entscheidungen treffen.
    • Erhöhte Produktivität: Doppelspurigkeit und unnötige Suchzeiten werden vermieden, wenn Wissen effizient geteilt wird.
    • Gesteigerte Innovation: Durch den Austausch von Ideen und Know-how entstehen neue Produkte, Dienstleistungen und Prozesse.
    • Verbesserte Kundenorientierung: Mit dem richtigen Wissen können Kunden besser bedient und ihre Bedürfnisse besser erfüllt werden.
    • Geringere Fluktuation: Mitarbeitende, die sich wertgeschätzt und in ihrer Entwicklung unterstützt fühlen, bleiben der Organisation länger treu.

    Wie funktioniert Wissensmanagement?

    Ziele festlegen

    Was soll mit dem Wissensmanagement erreicht werden? Welche Wissensbestände sind für die Organisation bzw. das Unternehmen relevant?

    Wissen identifizieren und erfassen

    Wo ist Wissen in der Organisation gespeichert? In Form von Dokumenten, IT-Systemen und Datenbanken oder lediglich in den Köpfen der Mitarbeitenden?

    Wissen ordnen und strukturieren

    Das Wissen muss so organisiert werden, dass es leicht gefunden und genutzt werden kann.

    Wissen teilen und nutzen

    Der Austausch von Wissen zwischen den Mitarbeitenden und Abteilungen ist essenziell.

    Wissen aktualisieren und pflegen

    Das Wissen muss stets auf dem neuesten Stand gehalten werden.

    Erfolg evaluieren

    Der Erfolg des Wissensmanagements sollte regelmässig anhand von Kennzahlen gemssen und evaluiert werden.

    Welche Herausforderungen gibt es beim Wissensmanagement?

    • Technische Herausforderungen: Die Einführung eines neuen IT-Systems kann komplex und kostspielig sein.
    • Kulturelle Herausforderungen: Die Mitarbeitenden müssen bereit sein, ihr Wissen zu teilen und mit anderen zusammenzuarbeiten.
    • Organisatorische Herausforderungen: Es müssen klare Verantwortlichkeiten und Prozesse für das Wissensmanagement definiert werden.

    Fazit: Mit Wissensmanagement die Wettbewerbsfähigkeit stärken

    Wissensmanagement ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für Organisationen – insbesondere im Dienstleistungssektor.

    Mit einem systematischen Ansatz und der richtigen Technologie können Organisationen und Unternehmen ihr Wissenspotenzial optimal nutzen und ihre Wettbewerbsfähigkeit stärken.

    Weiterführende Informationen

    Bild: Nino Carè, Pixabay