Dr. Dominik Moser

Autor: Dr. Dominik Moser

  • Betriebswirtschaftliche Spitalorganisation: Die Balance von Autonomie und gemeinsamen Zielen

    Betriebswirtschaftliche Spitalorganisation: Die Balance von Autonomie und gemeinsamen Zielen

    Zunehmende Spezialisierung und die Folgen von Regulierung können die Spital­organisation erschweren. Viele Betriebe beschäftigen sich darum mit der Prozessgestaltung und Kulturveränderung hin zur lernenden Organisation. Für eine zukunftsfähige Spitalorganisation sollten jedoch auch weitere Aspekte berücksichtigt werden.

    Dominik Moser

    In der Schweizerischen Ärztezeitung (SAEZ) wurde der Artikel über die betriebswirtschaftliche Spitalorganisation – die Balance von Autonomie und gemeinsamen Zielen veröffentlicht (DOI: 10.4414/saez.2021.19878).

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    Bild: jplenio, Pixabay

  • Qualitätstransparenz in der stationären Krankenhausversorgung der Schweiz

    Qualitätstransparenz in der stationären Krankenhausversorgung der Schweiz

    Qualitätstransparenz ist eine entscheidende Grundlage für den Abbau von Informationsasymmetrien im Gesundheitswesen. Doch welche Informationen zur stationären, akutsomatischen Versorgung sind in der Schweiz vorhanden, wie können diese genutzt werden und welche Folgen ergeben sich daraus?

    Für diese Fragestellungen wird ein Review des Datenangebots vorgenommen, systematisch aufbereitet sowie Stärken und Schwächen aufgezeigt. Auf dieser Grundlage sowie internationalen Vergleichen folgen gesundheitspolitische Empfehlungen für eine Verbesserung der aktuellen Bedingungen.

    Die Studie zeigt auf, dass Qualitätstransparenz in der Schweiz trotz des bereits im Jahr 2011 vereinbarten nationalen Qualitätsvertrags nur begrenzt gegeben ist. Dies erschwert die Stärkung eines Qualitätswettbewerbs, die informierte Entscheidung über die Krankenhauswahl von Patienten sowie das selektive Kontrahieren. Eine Weiterentwicklung der in der Schweiz verfügbaren Daten und Messinstrumente in Krankenhäusern ist daher angezeigt und bedarf einer priorisierten Umsetzung.

    Christine von Ahlen, Dominik Moser, Alexander Geissler

    In der Zeitschrift Gesundheitsökonomie & Qualitätsmanagement wurde unsere Originalarbeit über die Qualitätstransparenz in der stationären Spitalversorgung der Schweiz veröffentlicht (DOI: 10.1055/a-1498-3528).

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    Bild: Mario Aranda, Pixabay

  • Widerstand loslassen und positive Kräfte freisetzen

    Widerstand loslassen und positive Kräfte freisetzen

    Mitgefühl, Nachsicht und Vergebung setzt Energie für das Leben und deren Entwicklung frei. Widerstand hingegen raubt Kraft und blockiert uns Menschen in der Vergangenheit.

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  • Resilienz: Auf stabilen Füssen stehen

    Resilienz: Auf stabilen Füssen stehen

    Was macht Dich glücklich und zufrieden? Steht Dein Glück auf stabilen Füssen? Um dies für sich selbst zu reflektieren, entwickelte die Fachärztin Mirriam Priess das Käfermodell.

    Das Käfermodell beschreibt sechs Lebensbereiche, welche symbolisch die Füsse des Käfers darstellen:

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  • Spitalplanung in der Schweiz

    Spitalplanung in der Schweiz

    Am 21. Dezember 2007 verabschiedete das Schweizer Parlament (Legislative) eine Teilrevision des Krankenversicherungsgesetzes (KVG), um die stetig steigenden Gesundheitskosten einzudämmen.

    Neu geregelt wurde unter anderem die Krankenhausplanung, welche anstelle von Krankenhausbetten seither medizinische Leistungen regulieren soll [1].

    Leistungsbasierte Spitalplanung

    Im Kanton Zürich wurde per Januar 2012, parallel zur Einführung der Fallpauschalen »SwissDRG« [2], erstmalig die leistungsbasierte Krankenhausplanung in Kraft gesetzt.

    Gemeinsam mit Fachärzten und Krankenhäusern wurde dafür, auf Basis von Diagnosecodes (ICD; International Classification of Diseases) sowie Prozedurencodes (CHOP, Schweizerische Operationsklassifikation), für die Krankenhausplanung geeignete »Spitalplanungs-Leistungsgruppen« (SPLG) gebildet.

    Die Zuordnung erfolgt inzwischen automatisiert mittels Algorithmus, dem sogenannten Grouper [3].

    Die Anwendung des Zürcher Leistungsgruppenkonzepts wird seit 2011 allen Kantonen empfohlen und steht inzwischen in vielen Kantonen im Einsatz [4].

    Von den damals 145 SPLG wurden 20 SPLG der Grundversorgung mit Notfallstation zugeordnet [1].

    Die Krankenhäuser konnten sich daraufhin für einzelne SPLG bewerben, sofern sie die jeweiligen Anforderungskriterien pro SPLG erfüllen.

    Anforderungen können strukturell sein, wie die Verfügbarkeit von Fachärzten oder der Betrieb einer Intensivstation sowie prozessual, welche beispielsweise mittels Zertifizierungen verifiziert werden.

    Für die Evaluation der Bewerbungen wurden Qualitäts- und Wirtschaftlichkeitskriterien sowie die Aufnahmebereitschaft und Erreichbarkeit bewertet.

    Einführung von Mindestfallzahlen

    Seit 2012 wurden die Leistungsgruppen mehrfach weiterentwickelt und ergänzt. So gibt es inzwischen im Kanton Zürich, dem Pionier-Kanton, für mehrere SPLG Vorgaben über Mindestfallzahlen pro Krankenhaus sowie ab 2019 auch teilweise pro Operateur.

    Ebenfalls besteht seit 2018 für ausgewählte Behandlungen die Vorgabe, dass diese nur noch in Ausnahmefällen stationär behandelt werden dürfen [5].

    Im Frühling 2018 wurde eine Gesamtüberarbeitung der Krankenhausplanung angekündigt (Projekt »Spitalplanung 2023«) [6].

    Nebst der bedarfsgerechten Versorgung mit hochstehender Qualität soll die langfristige Finanzierbarkeit sichergestellt sein.

    Betrachtet man die Fallkostenvergleiche, kann daher von einer weiteren Konsolidierung im Krankenhausmarkt ausgegangen werden [7].

    Die Unsicherheit ist insbesondere bei unrentablen Krankenhäusern im Markt spürbar, wie die kürzlich angekündigte Neuausrichtung des Managements der beiden Stadtspitäler Zürich zeigt [8].

    Nationale Leistungsbereiche (hochspezialisierte Medizin; HSM)

    Die Krankenhausplanung der hochspezialisierten Medizin (HSM) haben die Schweizer Gesundheitsdirektoren dem HSM-Beschlussorgan übertragen [9].

    Das Beschlussorgan besteht aus fünf Kantonsvertretern mit Universitätsspital sowie fünf weiteren Kantonsvertretern, wobei zwei davon aus Kantonen mit einem Zentrumskrankenhaus mit HSM-Leistungsverträgen stammen müssen.

    Weiter können das Bundesamt für Gesundheit, die Schweizerischen Universitätskonferenz und der Krankenkassenverband »santésuisse« je eine Person mit beratender Stimme delegieren.

    Wie auf kantonaler Ebene können sich Krankenhäuser für HSM-Leistungsaufträge bewerben.

    Das Beschlussorgan bewertet die Bewerbungen anhand der Interkantonalen Vereinbarung (IVHSM) und veröffentlicht den Entscheid mit Beurteilung und Anforderungen wie Struktur- und Prozessqualität im Bundesblatt; allfällig abweichende kantonale Krankenhauslisten werden damit aufgehoben.

    Im Jahr 2014 wurde durch das Schweizerische Gesundheitsobservatorium (Obsan) und Interface Politikstudien eine Standortbestimmung und Potenzialanalyse zur IVHSM vorgenommen [10].

    Die Autoren sehen unter anderem Klärungsbedarf im Hinblick darauf, welche Leistungsaufträge dem Organ zugeteilt werden.

    Ebenfalls sollte der Prozess standardisiert und die Kommunikation verbessert werden.

    Weiter sollen die Kriterien der Leistungsbeurteilung breiter abgestützt und das Monitoring der Leistungszuteilungen konsequent umgesetzt werden.

    Fallabrechnung nach SwissDRG

    Die Fallabrechnung erfolgt schweizweit nach den Regeln und Definitionen der SwissDRG AG, welche etwa Fallzusammenführungen und Verlegungen regelt [11].

    Der Umgang mit Hochkostenfällen, insbesondere von seltenen Krankheiten, ist aktuell Teil der politischen Diskussion [12,13].

    Aktuell wird die Kostenübernahme der Behandlung von ebendiesen Patienten individuell mit der Krankenkasse verhandelt.

    Literatur

    1 Gesundheitsdirektion des Kantons Zürich. Zürcher Spitalplanung 2012. Strukturbericht. Zürich, 2011 Im Internet: https://gd.zh.ch/dam/gesundheitsdirektion/direktion/themen/behoerden/spitalplanung/strukturbericht/strukturbericht_september_2011/strukturbericht_sept_2011/zh_spitalplanung_2012_wichtigste_kuerze.pdf.spooler.download.1320158045845.pdf/zh_spitalplanung_2012_wichtigste_kuerze.pdf

    2 SwissDRG AG. Basisinformationen für Gesundheitsfachleute. SwissDRG AG 2015; Im Internet: http://www.swissdrg.org/de/akutsomatik/swissdrg

    3 Augurzky B, Beivers A, Straub N, Veltkamp C. Krankenhausplanung 2.0 Endbericht zum Forschungsvorhaben des Verbandes der Ersatzkassen e. V. (vdek). Essen: RWI, 2014 Im Internet: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:hbz:061:3-43823

    4 Schweizerische Konferenz der kantonalen Gesundheitsdirektorinnen und -direktoren (GDK). Spitalplanungs – Leistungsgruppen (SPLG) Akutsomatik. 2011; Im Internet: https://www.gdk-cds.ch/index.php?id=623

    5 Gesundheitsdirektion des Kantons Zürich. SPLG-Definitionen und Anforderungen. 2018; Im Internet: https://gd.zh.ch/internet/gesundheitsdirektion/de/themen/behoerden/spitalplanung_leistungsgruppen/leistungsgruppen.html

    6 Gesundheitsdirektion des Kantons Zürich. Projekt Spitalplanung 2022. 2018; Im Internet: https://gd.zh.ch/internet/gesundheitsdirektion/de/themen/behoerden/spitalplanung2022.html#a-content

    7 Gesundheitsdirektion des Kantons Zürich. Divergierende Fallkosten: Spitäler bleiben gefordert. 2018; Im Internet: https://gd.zh.ch/internet/gesundheitsdirektion/de/aktuell.newsextern.-internet-de-aktuell-news-medienmitteilungen-2018-divergierende_45_fallkosten_45_spitaeler_45_bleiben_45_gefordert.html

    8 Neue Zürcher Zeitung. Triemli-Direktor übernimmt auch die Leitung des maroden Waid-Spitals. Neue Zür Ztg 2018; Im Internet: https://www.nzz.ch/zuerich/triemli-direktor-uebernimmt-auch-die-leitung-des-maroden-waid-spitals-ld.1421574

    9 Schweizerische Konferenz der kantonalen Gesundheitsdirektorinnen und -direktoren (GDK). Interkantonale Vereinbarung über die hochspezialisierte Medizin (IVHSM). Bern, 2008 Im Internet: https://www.gdk-cds.ch/fileadmin/docs/public/gdk/themen/hsm/01_ivhsm_cimhs_14032008_d.pdf

    10 Diebold M, Schmid T, Niederhauser A, Oetterli M, Balthasar A. Interkantonale Vereinbarung zur hochspezialisierten Medizin (IVHSM). Standortbestimmung und Potenzialanalyse. 2014; 17

    11 SwissDRG AG. Regeln und Definitionen zur Fallabrechnung unter SwissDRG. Bern, 2017

    12 Hochuli P, Widmer DP, Telser DH. Faire Abgeltung von Hochkostenfällen in DRG-Systemen – Internationale Erfahrungen und Lösungskonzepte. 2017; 103

    13 Schweizerische Konferenz der kantonalen Gesundheitsdirektorinnen und -direktoren (GDK). Reevaluation «Behandlung von Schwerverletzten». Bern, 2017 Im Internet: https://www.gdk-cds.ch/fileadmin/docs/public/gdk/themen/hsm/hsm_spitalliste/bt_trauma_re1_zuteilung_schlussbericht_publ_20170309_def_d.pdf

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  • Mindestfallzahlen in der Schweiz

    Mindestfallzahlen in der Schweiz

    Als erste Regulierungsbehörde der Schweiz führte der Kanton Zürich im Jahr 2012 im Rahmen der Revision der Krankenhausplanung Mindestfallzahlen für stationäre Behandlungen ein [1]. Die Krankenhausplanung 2012 regelte die staatlichen Leistungsaufträge pro Krankenhaus für einzelne Fachgebiete neu und legte den Grundstein für die Einführung der Mindestfallzahlen bei 29 Spitalplanungs-Leistungsgruppen wie Prostataentfernungen, Behandlungen von Lungentumoren oder in der spezialisierten Wirbelsäulenchirurgie.

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  • Mindestfallzahlen in Österreich

    Mindestfallzahlen in Österreich

    Der Österreichische Strukturplan Gesundheit wurde durch die Bundes-Zielsteuerungskommission im Jahr 2017 in Kraft gesetzt. Ebendiese Kommission setzt sich zusammen aus Vertretern des Bundes, der Bundesländer sowie der Sozialversicherung.

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  • Standards für Behandlungen im Spital – SOP mit Nebenwirkungen?

    Standards für Behandlungen im Spital – SOP mit Nebenwirkungen?

    Jeder Flug birgt Risiken: Ein Absturz wäre möglich. Auch im Krankenhaus setzen sich Patienten möglichen Gefahren aus. Ein falsch verabreichtes Medikament zum Beispiel. Standards können Risiken reduzieren, auch im Gesundheitswesen (Behandlungsstandards; SOP).

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  • »Creating Value for the Patient is the Organization’s Purpose«

    »Creating Value for the Patient is the Organization’s Purpose«

    Damit die Einführung von Lean Management gelingt, muss sich die Art des Denkens und Handelns ändern.

    Die Mitarbeitenden orientieren sich dabei am Führungsteam, welches die Kundenorientierung im Sinne der Lean Management Philosophie vorlebt und einfordert.

    Im Gespräch mit Kolleginnen und Kollegen aus dem Gesundheitswesen werde ich oft gefragt, wie es gelingt, die Lean Management Philosophie im Spital zu verankern.

    «A humble leader is someone who goes to the front line and asks questions, seeking to help where he or she can.»

    John Toussaint, MD

    Eine sehr überzeugende Herangehensweise ist im Buch «Management On The Mend: The Healthcare Executive Guide to System Transformation» beschrieben.

    Das Werk von John Toussaint, CEO Catalysis (ehemals ThedaCare Center for Healthcare Value), beschreibt den Weg zur Besserung (mend) für Führungskräfte im Gesundheitswesen.

    Insbesondere geht Toussaint auf die kulturellen und zwischenmenschlichen Faktoren ein, damit die Lean Transformation gelingt. Das Buch ergänzt sein Vorgängerwerk, welches die Lean Werkzeuge detailliert ausführt.

    Plan and do are fun. But in study and adjust are the real discoveries that help us reshape patient care. This is where people learn about what is working and what is not.

    John Toussaint, MD

    Ich kann das Buch nur empfehlen.

    Bild: Pixabay, Wokandapix; lizensiert unter CC0 1.0

  • Der Kern der Engpass-Theorie (Theory of Constraints)

    Der Kern der Engpass-Theorie (Theory of Constraints)

    Eine Kette ist nur so gut wie das schwächste Glied; ein Team nur so stark wie der Schwächste. Eltern predigen ihren Kindern diese Weisheit in ähnlicher Form bereits seit Jahren. Eliyahu M. Goldratt glaubte an dasselbe und entwickelte die Engpass-Theorie (Theory of Constraints [ToC]), zu Beginn für Produktionsbetriebe. Zwischenzeitlich wird die effektive Denkweise in unterschiedlichen Unternehmensbereichen wie Strategie, Marketing oder Projektmanagement eingesetzt.

    Engpass des Systems identifizieren

    Jedes System verfügt über einen Engpass, welcher die Leistungsfähigkeit (Durchsatz) begrenzt. Dieser Engpass kann ein Team mit geringer Kapazität oder eine Maschine sein. Auch ist möglich, dass das Management der Engpass ist, wenn beispielsweise alle Entscheidungen von Vorgesetzten zu fällen sind und damit Arbeiten blockiert werden.

    Vollauslastung des Systemengpasses

    Ist der Engpass bekannt, muss die Arbeitsweise hinterfragt und verbessert werden. Hauptziel ist, den Engpass vollständig auszulasten.
    Goldratt empfiehlt eine Optimierung aus zwei Perspektiven: Erstens darf der Engpass nie stillstehen. Entsprechend müssen immer Arbeitsreserven vorhanden sein. Anstelle der gemeinsamen Mittagspausen wäre es etwa besser, wenn das Team sich in zwei Pausenschichten aufteilt. Zweitens: Hinterfragen Sie, ob alle Engpass-Arbeitsschritte tatsächlich vom Engpass bearbeitet werden müssen.

    Alle restlichen Arbeitsschritte dem Engpass unterordnen

    Damit nur so viel Arbeit im System ist, wie der Engpass verarbeiten kann, müssen alle restlichen Arbeiten dem Engpass untergeordnet werden. Somit bleibt Zeit, um den Engpass effektiv zu unterstützen (z. B. Qualitätskontrolle vor dem Engpass, um Fehler frühzeitig zu erkennen und Ressourcen zu schonen; Optimierung der eigenen Prozesse; Sauberkeit).

    Engpass beheben

    Falls ein Team den Engpass bildet, können unter anderem zusätzliche Mitarbeitende angestellt werden; bei einer Maschine könnte die Schichtarbeit oder eine zusätzliche Maschine den Engpass beheben.
    Da dies meist mit Investitionen verbunden ist und die Fixkosten üblicherweise erhöht, müssen die kostengünstigen Fokussierungsschritte vorher zuerst erledigt werden.

    Beginne erneut beim ersten Schritt

    Ist ein Engpass behoben, entsteht automatisch ein neuer. Die Kunst besteht darin, sich nicht auf bisherigen Erfolgen auszuruhen und weiter am Ball zu bleiben.

    Eine Kette und dessen schwächste Glied

    Was Eltern bereits seit Jahrzehnten predigen, ist aktuell wie damals. Das schwächste Glied entscheidet über den Erfolg der gesamten Kette, Gruppe oder Unternehmung.

    Und wie die Kette sich verbessern lässt, zeigt Goldratt mit seinem ganzheitlichen Ansatz: Der Theory of Constraints, der Engpass-Theorie.

    Literatur

    • Eliyahu M. Goldratt und Jeff Cox (2013): Das Ziel. Ein Roman über Prozessoptimierung; Campus Verlag, Frankfurt (5. Auflage)
    • Eliyahu M. Goldratt und Jeff Cox (2008): Das Ziel – Teil II. Die Fortsetzung des Weltbestsellers; Campus Verlag, Frankfurt (2. Auflage)
    • Dee Jacob, Suzan Bergland, Jeff Cox (2010): Velocity – Die Strategie der Geschwindigkeit: Ein Roman über Geschäftsoptimierung; Campus Verlag, Frankfurt
    • Blog-Beitrag zur Engpass-Theorie: Die 3 wesentliche Kennzahlen für Unternehmen

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